Ответ....

Есть компании, которые проводят тренинги, исследования «Тайный покупатель» дешевле. Почему?

Вопросы для экспертов журнала «Новости менеджмента». Отвечает директор БТС - Калабина С.Ю. 

     Влияние проверки Mystery Shopping на уровень сервиса напрямую зависит от целей этой проверки и самое главное – предпринимаемых действий по результатам этих проверок. Мы в своей практике наблюдали различные варианты, были случаи, когда проверки абсолютно никак не влияли ни на что, чаще всего – влияние положительное.

Если проводить проверки ежемесячно  с целью повышения качества сервиса (качества обслуживания клиентов, качества взаимодействия  Компания – Клиент) и результаты этих проверок:

• во-первых,  будут напрямую влиять на заработную плату персонала (оценивается исполнение принятых  в Компании стандартов и правил);
• во-вторых, регулярно анализироваться специалистами (руководителями подразделений, маркетологами и т.п.), то результат будет положительный.

Пример из нашей практики – за год ежемесячных оценок с принятием управленческих решений на основании полученных результатов (составляющая з/п как самих сотрудников, работающих с Клиентами, так и их непосредственных руководителей), уровень сервиса в компании, продающей автомобили, изменился с 43% до стабильных 77.5%, а периодически  сотрудники демонстрируют и более высокие результаты, например,  79,4%,  82%, 96.3%.

При проведении проверок  один - два раза в год точно также, результат напрямую зависит от принятых управленческих решений (изменение системы мотивации, введение/корректировка принятых стандартов,  изменение процесса обслуживания Клиента и т.п.).

Наша практика показывает,  что редкие исследования «Клиентский аудит»,  нужны именно для того, чтобы проверить  качество сложившихся бизнес-процессов, откорректировать программу обучения, стандарты. Как таковые, разовые проверки  людей не «строят», их цель в  другом – это скорее инструмент для анализа сложившейся ситуации. 

На  мой взгляд, такая система мотивации достаточно эффективна. Практика нашей компании и её клиентов показывает, что несколько критериальная система заработной платы наиболее эффективна. Крайне важно, чтобы доход продавцов не зависел только от их индивидуального объема продаж. На заработок продажника должны влиять несколько, но не больше 5 показателей (оптимально -3), например:

·         объем личных продаж;

·         результат оценки клиентами работы менеджера (особенно важно для розничных продаж);

·         качество выполнения принятых в компании регламентов, правил, процедур, стандартов;

·         результативность (отношение фактического результата к эталонному, это может быть объем продаж, количество продаж, прибыль, количество новых клиентов и т.п., в зависимости от того, на что мы хотим обратить особое внимание сотрудников отдела продаж, на что их нацелить и соответственно, что «измерять»);

·         объем продаж подразделения.

Коллективная мотивация продавцов, может быть монетарной и немонетарной. Монетарная – премия на подразделение, которая делится по принятым в компании правилам. Немонитарная – те примеры, которые были приведены в вопросе.

Говоря о немонетарной мотивации, причем и о коллективной,  и о индивидуальной  необходимо всегда помнить об одном важном правиле. А правило таково: «Сотрудник компании – её внутренний клиент». Компания «продает» своим сотрудникам рабочие места. И чтобы эта продажа была взаимовыгодной и  интересной, необходимо учитывать при взаимодействии с персоналом все те правила, которыми мы руководствуемся, продавая свой продукт клиентам.

То, что мы предлагаем нашим сотрудникам в качестве  коллективного «приза»  за успешную работу, должно быть для них значимо, интересно, желаемо.  Относительно монетарной коллективной  мотивации можно сказать аналогично, размер её должен быть сопоставим с  доходами сотрудников.

Важно, чтобы все наши благие намерения были не подачкой (минимальные деньги), не повинностью (обязательно-принудительная вечеринка; турпоездка, от которой никто не имеет права отказаться и отказ карается специальными мерами и т.д.), а действительно продуманными и интересными для большинства сотрудников мероприятиями или призами.

К сожалению, иногда бывает – «Хотели как лучше, а получилось как всегда».

Воспоминания о 2000.  Появился новый вид отдыха – боулинг. Директор крупной торговой сети решил, что все сотрудники должны к этому замечательному развлечению приобщиться. Был издан  «мотивационный» приказ. Все подразделения, выполнившие план – награждаются культпоходом в боулинг - и грузчики и директора с руководителями направлений, и продавцы консультанты. Все «победители» должны были  присутствовать  в снятом  для компании боулинг - клубе. Компания оплачивала дорожки и бокалу пива на человека. В боулинге встретились  сотрудники различных категорий, социальных и иерархических уровней. Грузчики быстро отправили гонца. Топы заказали к пиву всякие вкусности и деликатесы, продавцы-консультанты чувствовали себя чужими на этом празднике жизни – ни выпить (не хочется), ни закусить (особо не на что). Девушка - персональщица бегала между дорожками, пытаясь организовать соревнование. Закончилось все дракой хорошо «набравшихся» грузчиков.

На следующий месяц счастливчики, выполнившие план были, но желающих получить призовой поход в боулинг практически не оказалось.

Вы скажете, что это крайний случай. Наверное. Но это пример из жизни, иллюстрирующий необходимость очень четко продумывать и организовывать все, что касается немонетарной и тем более, коллективной мотивации.  Угодить всем невозможно, и сделать так, чтоб в результате коллективных поощрений (в любом виде) был действительно мотивационный эффект значительно сложнее, чем заплатить индивидуальную премию. Здесь необходимо приложить специальные усилия, поработать не только головой, но и душой, понять, что же действительно важно нашему внутреннему клиенту.

Когда нет желания  «заморачиваться», думая, что можно сделать как у кого-то, то такая коллективная система мотивации, и будет выброшенными деньгами, а самое опасное – может стать сильным демотиватром.

Если нам понятны интересы и потребности наших сотрудников (как бы это пафосно не звучало), причем различных категорий и, исходя из них, построена система коллективной мотивации, то потраченные деньги обязательно вернутся компании.

За счет чего? За счет повышения лояльности персонала, снижения текучести (даже в нынешней экономической ситуации), повышения внутренней клиентоориентированности (заботы сотрудников друг о друге в производственных ситуациях), взаимопомощи и взаимоответственности.

 Вернуться к Вопросам...

Можно. Если выполнены определенные условия:

·         перед подразделением стоит четкая, понятная  и достижимая цель,

·         критерии оценки прозрачны,

·         награды соответствуют потребностям персонала (внутреннего клиента) и затраченным усилиям;

·         мы оцениваем и соответственно награждаем именно за то, на что действительно могут повлиять наши сотрудники.

Практика показывает, что если предыдущие условия выполнены, то общая цель сплачивает, круговая ответственность повышает производительность, люди начинают более четко понимать свою роль и влияние на конечный результат.  Закон синергии еще никто не отменял.

 Вернуться к Вопросам...

На мой взгляд, минусы у такой схемы могут быть, во-первых, если эта система построена без учета потребностей персонала, а основывается на видении кого-то (часто руководителя), его представлениях о том, что будет хорошо, реализации его «мечт»; во-вторых, если награда не будет соответствовать усилиям, затраченным персоналом на достижение полученных результатов.

Вам НУЖЕН Клиентский аудит по технологии «Тайный покупатель» (независимо от типа  Вашего  бизнеса -  В2В или В2С»), если:

·         Ваш бизнес ориентирован  на постоянных  Клиентов, Клиентов приходящих по рекомендации, на повторные продажи.  Если Ваши Клиенты делают выбор не только на основании цены, близости к месту нахождения (например, шли мимо кафе на Невском, зашли,  выпили кофе, сели на поезд  и уехали), а в основном на основании  качества обслуживания и уровня сервиса в Вашей компании, если  Ваши продажи носят консультативный характер.

·         Вы открыли филиалы компании, недавно  приняли несколько новых сотрудников и хотите проверить их работу.

·         Стали падать продажи, и Вы ищите этому причину

·         Вы разработали и внедрили корпоративные стандарты и хотите проверить их  удобство, рациональность и самое главное – соблюдают ли их сотрудники.

·         Вы решили обучить торгово-сервисный персонал для повышения качества и результативности работы, – проведите Клиентский аудит по технологии «Тайный покупатель» до обучения и после. В этом случае у Вас будет, во-первых, возможность программу обучения максимально точно настроить под «пробелы» в знаниях и умениях сотрудников, а во-вторых, оценить эффективность обучения через 1-2 месяца.

·        Вы хотите, чтобы система мотивации  держала в  тонусе  сотрудников  и способствовала их качественной работе -  проводите регулярные проверки, и сделайте так, чтобы  результаты «Тайного покупателя» напрямую влияли на размер доходов.  

У каждой работы есть своя себестоимость. Например, себестоимость исследования «Тайный покупатель» складывается из:

Заработной платы Аудитора, который должен:

·         пройти инструктаж;

·         изучить легенду;

·         провести проверку Компании, чаще всего, произвести  аудиозапись;

·         заполнить анкету на 3-8 листах (на качественное заполнение анкеты из 2-х листов уходит не менее часа);

·         ответить на дополнительные вопросы,

·         при этом потратить не менее 100 руб. на дорогу.

Заработной платы менеджера, ведущего проект, который должен:

·         составить и контролировать соблюдение графика проверок;

·         проинструктировать Аудитора;

·         проконтролировать, действительно ли проверка Компании была проведена;

·         проверить качество аудиозаписи;

·         обеспечить качественное, информативное заполнение анкеты;

·         обработать, подсчитать результаты анкеты;

·         написать отчет.

Налогов, которые нужно заплатить нашему государству.

Как Вы думаете при качественном выполнении всех перечисленных пунктов, может ли конечная цена (не себестоимость!) проверки для Клиента составлять 500 руб.?

…И еще

Тем, кто живет в Питере и ездит на метро, напомним, что переход с "Садовой" на  станцию "Спасскую" уже полгода закрыт из-за проблем с эскалаторами. Что случилось? В результате перекоса части ступеней произошло сложение остальных. Эскалаторы то ли чинят, то ли меняют, но до декабря переход не откроют.

Почему же так произошло?  По мнению Владимира Маслака,  генерального директора ОАО НИПИИ "Ленметрогипротранс", института, который проектирует подземку, главным условием при выборе подрядчика была  цена, а не квалификация. Первоначально деньги сэкономили, а во что обошлась такая экономия?

Вернуться к Вопросам...